Programme
Jour 1 : Considérer l’équipe & piloter avec les bons indicateurs
Sortir de la gestion dans l’urgence pour construire des repères de pilotage qui construisent la performance dans la durée.
1) Comprendre les mécanismes de performance durable
Prendre du recul sur les logiques de court terme : impacts managériaux et effets de « second ordre » (ce que nos décisions produisent « après-coup » sur l’engagement, la fatigue, la qualité, le collectif).
2) Définir les « bons » indicateurs de suivi
Définir ce qui doit être mesuré au-delà des résultats : charge, fatigue, motivation, signaux d’alerte, qualité de coopération.
Intégrer des métriques liées à la tension, aux retards et au climat social dans son tableau de bord (quotidien, hebdo, mensuel).
Définir un tableau de bord « performance durable »
3) Savoir débriefer des résultats mesurés du climat social interne (type Octomine)
Dépasser les justifications défensives ou l’absence de retour avec des méthodes d’analyse à froid (« la boule de cristal »)
4) Installer des garde-fous managériaux pour limiter l’urgence subie/ressentie
Construire des règles de barrage « Si – Alors » : Si une consigne amont arrive tard / floue /non arbitrée, alors… (cadre, escalade, conditions d’acceptation, renégociation du périmètre).
Distinguer ce qui est urgent, important, imposé et négociable : sécuriser des décisions rapides sans fragiliser le collectif.
5) Réduire les accélérations forcées : du mode « sprint » à la vélocité durable
Analyser la tension quotidien vs urgence : comprendre les mécanismes qui entretiennent l’emballement (multi-sollicitations, priorités instables, absence de
clôture).
Repérer et développer la vélocité durable : pratiques qui transforment l’enchaînement de sprints en capacité de production régulière et fiable.
6) Investir pour gagner du temps à long terme (et fluidifier le flux)
Identifier les actions d' »investissement » sur l’équipe qui rapportent : routines, clarification, standardisation utile, montée en compétences, entraide.
Mesurer le coût réel des interruptions : impact sur le flux de travail, la qualité, la fatigue cognitive — et décider des protections à mettre en place.
7) Ancrer ces garde-fous (explicités dans les parties 4/5/6) dans l’organisation du manager
Traduire les indicateurs et garde-fous en organisation hebdomadaire
Jour 2 : Du dialogue à l’action : mobiliser, décider, installer des routines
Mettre en place des rituels concrets et négocier les moyens avec sa hiérarchie.
1) Préserver la disponibilité attentionnelle et prévenir la surcharge cognitive
Identifier les « tueurs de flow » (sollicitations, interruptions, urgences artificielles, multi-tâches).
Sanctuariser des temps de production ininterrompus via la méthode « sous-marin » (créneaux protégés, règles de disponibilité, relais, communication).
2) Parler de la charge avec l’équipe de manière opérationnelle (et agir vite)
Cartographier le travail réel
Apporter des réponses immédiates d’allègement dans le cadre de son périmètre
3) Structurer l’ambition et rythmer l’effort de façon soutenable
Savoir quand demander un effort exceptionnel
Imposer la récupération et la célébration : clôturer psychologiquement un dossier, consolider les apprentissages, éviter l’accumulation.
4) Reconnaître les contributions « invisibles » qui renforcent le collectif
Identifier et valoriser les profils « de l’ombre » qui fluidifient le travail du collectif
Ajuster objectifs et reconnaissance pour soutenir la performance collective, au-delà des statistiques individuelles.
5) Engager un dialogue structuré avec sa Direction : du reporting au pilotage partagé
Définir un cadre de négociation avec sa Direction
Mettre en place une organisation de pilotage renforcée en situation de forte sollicitation afin de traiter un volume d’urgences élevé tout en préservant la continuité de service
6) Passer à l’action dès le lundi : plan personnel & dynamique d’ancrage
Construire un plan d’action direct : 3 actions immédiates à implémenter dès la reprise.
Lancer le défi des 21 jours
Intervenants : Consultant et expert en transformation des organisations qui accompagne les managers dans l’adaptation de leurs pratiques de pilotage face aux enjeux de durabilité, de complexité et d’incertitude
