29 octobre 2021

Transformation managériale de la branche famille, une approche pragmatique

Depuis le début de la crise sanitaire les différentes branches de la Sécurité sociale ont dû s’adapter et évoluer rapidement. Les changements d’organisation ont impliqué une transformation managériale.

Pia Moulin-Seurre, Directrice DRH réseau de la Cnaf et Pascal Hamonic, Directeur de la Mission Gestion des dirigeants de la Cnaf reviennent sur cette récente réflexion.

Comment est née la réflexion autour de la transformation managériale dans la branche famille ?

Les initiatives engagées en vue de faire évoluer l’exercice managérial dans les Caf ont adopté une approche très pragmatique. Qu’il s’agisse de démarches inspirées par les notions de management libéré, ou venant en appui de changements organisationnels voire structurels permettant de mettre en phase les exigences portées l’évolution des attentes des publics ou de l’exercice professionnel des équipes, qu’il s’agisse d’évolutions managériales ou de transformations plus affirmées, plusieurs directions de Caf avaient engagé de telles dynamiques depuis plusieurs années.

La Cnaf a alors, fin 2019, investi Jean-Louis Haurie, ancien directeur de la Caf de Paris, du pilotage d’une mission relative à la transformation managériale, associant dix directeurs et directrices ayant déjà engagé des démarches de ce type, afin d’en appréhender les constantes, les confronter à des expériences issues d’autres univers professionnels, et aboutir à l’identification d’un ensemble de points de référence dans le cadre d’une « charte » spécifique dans le but de susciter une dynamique au sein du réseau des directeurs de Caf autour de ce thème de la transformation managériale. L’objectif étant d’encourager chaque dirigeant à une appréciation critique de la situation de son propre organisme, en évitant une normalisation nationale.

Puis la crise sanitaire est survenue, elle a été à la fois un catalyseur des différentes réflexions en cours au sein du réseau et un accélérateur des projets déjà engagés par la branche notamment en matière d’accompagnement à l’usage des outils collaboratifs, thématique sur laquelle un partenariat avec l’EN3S avait d’ailleurs été mis en place dès 2019.

La question de la transformation managériale a été au cœur des travaux menés dans le cadre du « plan de reprise d’activité » avec un groupe de directeurs dès le printemps 2020. Ces travaux, qui se sont poursuivis tout au long de l’année 2021, se sont notamment appuyés sur les conclusions d’une vaste enquête conduite en partenariat avec la Chaire de santé au travail de l’Université de Grenoble auprès de près de 10 000 collaborateurs de la branche famille, qui mettait notamment les attentes des salariés autour du télétravail, du maintien des collectifs dans un contexte d’hybridation des organisations de travail dans un monde « post crise ». La place des managers apparaissait donc centrale dans ce nouveau paradigme avec un ensemble de chantiers à engager : définition des attendus, recrutement, formation, évaluation, accompagnements individuels et collectifs… mais aussi des liens évidents à faire avec les réflexions autour des environnements de travail

Quelle a été l’implication des directeurs dans la démarche ?

Le management ne constitue pas un objectif pour un directeur : il constitue son principal moyen d’action pour impulser les transformations auxquelles il veut aboutir. Le mode de management qu’il souhaitera impulser va conditionner l’ensemble des modes de fonctionnement de son collectif de travail : l’architecture de ses délégations, l’appréciation et l’évaluation des niveaux d’autonomie de ses collaborateurs, leur mode d’accompagnement, mais aussi les modes de vie collective, et aura donc une incidence directe sur la qualité de vie au travail, le niveau de responsabilisation des différents acteurs, et en conséquence, le type de service, in fine, qui sera délivré aux publics.

Ceci induit que le mode de management que l’on souhaite déployer ne peut pas s’imposer en référence à une norme pratique, mais ne peut être efficient que s’il s’inscrit dans la réalité d’un organisme, et donc suppose qu’un diagnostic soit posé par le directeur tant sur la situation de départ, que sur les évolutions potentielles, celles-ci devant être en phase avec l’ambition que porte le directeur pour son organisme.

La démarche de soutien apporté par la Caisse nationale à l’enrichissement de la pratique managériale doit de ce fait reposer avant tout sur le soutien professionnel au directeur dans sa fonction managériale. Il s’agit là de l’attente principale exprimée par les directeurs de Caf à l’égard de la Cnaf, qui peut être formulée de la façon suivante : faire de l’exercice managérial des directeurs un sujets prioritaire d’accompagnement, de retour d’expériences, de renforcement professionnel des directeurs s’agissant du principal marqueur de leur fonction. Il est également souligné une réticence à la définition d’une norme dans l’exercice managérial qui est considéré comme inopérante.

Dans le cadre des travaux préalables à la COG 2023 / 2027 ont ainsi été identifiés plusieurs chantiers, copilotés par des directeurs en exercice, et portant plus particulièrement sur :

• L’établissement d’une vision partagée sur l’évolution du management, au travers d’un diagnostic sur les évolutions affectant la fonction managériale dans le réseau des Caf, des débats et des échanges sur le rôle et la posture dirigeante dans l’exercice managérial à l’échelle des organisme, l’identification de convictions partagées sur les attendus et les modalités du management.
• L’identification des moyens visant à favoriser une démarche d’apprentissage collectif comme vecteur d’une animation de la fonction managériale dans le réseau, un faisceau d’initiatives pouvant être encouragées via la capitalisation d’expérimentations et de réflexions en cours, une valorisation et une diffusion d’expériences, le développement d’une programmation favorisant en particulier la confrontation avec des expériences non institutionnelles, le développement d’initiatives favorisant le benchmark interbranche, le développement de learning expeditions, l’expérimentation de démarches de codéveloppement.

Des thématiques spécifiques comme le courage managérial ou la communication comme facteur de transformation managériale sont particulièrement attendues de la part des directeurs.

Cette démarche qui s’engage dans la perspective du prochain cycle conventionnel s’attache à mobiliser les directeurs d’organisme comme animateurs de cette appropriation collective des enjeux managériaux de la Branche, dans les organismes.