17 janvier 2023

Comment la Carsat Centre-Ouest a déployé en interne la formation « Les relations sociales dans l’entreprise » ?

Manager efficacement le dialogue social dans son organisme est primordial pour préparer, conduire et réussir au mieux une négociation sociale, pour détecter les tensions sociales et les conflits naissants ainsi que pour intégrer le management de proximité aux relations sociales

C’est dans cette optique-là que l’EN3S propose depuis quelques années la formation « Les Relations Sociales dans l’entreprise ».

La Carsat Centre-Ouest a déployée très récemment cette formation au sein de son organisme. Gilles Courros, directeur général revient plus en détails sur l’objectif et la plus-value de cette formation.

Pourquoi former les managers stratégiques ou de proximité au dialogue social ?

Ce parti pris découle d’un triple constat fait depuis près de 20 ans en tant que manager d’abord, cadre dirigeant ensuite.

Tout d’abord, nos organisations sont soumises à des bouleversements constants et elles sont confrontées de manière croissante à des objectifs contradictoires. Court / long terme, spécialisation / polyvalence, qualité / quantité ne sont que quelques exemples des tensions auxquelles sont soumises les organisations et qui les amènent à gérer de façon permanente des situations perçues et souvent analysées comme opposées.

Ensuite, nos managers constituent la pierre angulaire de nos organismes et pourtant, dans ce contexte exigeant, sont amenés à douter. Ils peuvent même être déstabilisés par les effets d’un télétravail qui estompe le poids de la sphère professionnelle et impacte les liens sociaux au travail, être challengés par leurs propres collaborateurs voire les organisations syndicales sur ce qu’ils peuvent ou doivent faire, ce qu’ils ne peuvent pas faire ou ce qu’il leur est déconseillé de faire. Les tensions qui en découlent, naissent d’abord de situations individuelles mais elles se développent aussi collectivement autour de la préparation, de l’anticipation et du portage de projets impactant les organisations, les méthodes voire les offres de service. Elles se renforcent de la complexité du code du travail et des doutes, entretenus, sur le bon niveau de complémentarité entre les leviers managériaux et ceux des instances représentatives du personnel. Par méconnaissance des usages et des règles de droit ou tout simplement par manque de confiance en soi, les actes de management peuvent devenir moins naturels au point de faire adopter des réactions défensives assimilables à des tactiques d’évitement qui au mieux ne solutionnent pas les difficultés de façon durable, au pire les accentuent maladroitement.

Enfin, les Directions des ressources humaines sont amenées à réguler en phase aigüe et un peu tardivement, des tensions qui auraient pu être traitées préventivement aux échelons concernés.

En travaillant la mise en œuvre du principe de subsidiarité, nous avons donc considéré la maîtrise du fait social et la régulation des signaux faibles comme une clé de réussite et d’accompagnement des managers.

En quoi le dialogue social est une des clés de la transformation managériale ? Dans quelle mesure cela est-il un axe innovant ?

Lier la transformation managériale à une bonne compréhension des enjeux sociaux, permet d’abord de constater que la maîtrise d’un pilotage technique ou par le métier ne suffit pas (plus) pour réguler des équipes. Cela officialise ensuite la nécessité pour les managers :

• d’acquérir une lecture plus fine de ce qui met en mouvement une structure, quelles qu’en soient sa taille et sa composition,
• d’introduire dans leur mode de management de nouveaux leviers favorisant « l’engagement collaborateur »,
• de rester attentifs aux signaux faibles et savoir les prendre en compte,
• de combler l’écart de confiance qu’ils pourraient avoir entre la confiance qu’ils ont déjà sur le métier et la confiance dans leur capacité à gérer un « fait social » au quotidien.

Localement nous avons ainsi défini deux axes prioritaires : comment « favoriser l’émergence d’un nouveau rôle et d’une nouvelle posture de manager ? » ; comment « construire le socle d’une performance durable par le développement de l’autonomie et d’une organisation basée sur la confiance et la responsabilisation de tous ? ». Ces orientations plébiscitées par les managers, se sont appuyées sur deux convictions : « la transformation culturelle d’une organisation commence par la transformation personnelle du(es) dirigeant(s) et de l’ensemble de la chaine managériale » et « ce ne sont pas les organisations qui se transforment, ce sont les individus ».

Lier le dialogue social à la transformation managériale demande bien évidemment du temps. Toutefois, il nous est paru important de le lancer sans délai pour construire avec les managers un programme visant à leur redonner à minima une confiance de premier niveau. Ce programme repose sur la ré-interrogation des éléments suivants :

• Le rôle du manager dans la régulation sociale ?
• Le rôle, les missions et les moyens des représentants du personnel ?
• Construire sa veille et sa régulation sociales ?
• Retour sur ses propres pratiques ?
• Le management social au quotidien ?

Complémentairement à cette formation, nous avons développé une offre de service interne plus pérenne visant à rassurer, conseiller et accompagner les managers qui en exprimeraient le besoin. Celle-ci porte sur le champ de la QVCT mais aussi dans la gestion préventive des situations individuelles qu’ils auraient à connaître voire l’accompagnement de collaborateurs détenteurs d’un mandat social. La structuration d’une telle démarche généralisée sur la QVCT n’existait pas.

Pourquoi avoir fait le choix de confier cet accompagnement à l’EN3S ?

Durant mon parcours dans l’institution, j’ai déjà eu le plaisir de bénéficier d’une formation de l’EN3S sur les relations sociales dans l’entreprise. La qualité des intervenants et le regard aussi fin qu’expérimenté du formateur EN3S sur le fait social m’ont naturellement incité à solliciter cette formation en intra. Elle a été dispensée à la totalité des managers stratégiques et de proximité de la Caisse, soit près d’une centaine de cadres, à raison de deux jours consécutifs suivant un format facilitant les échanges entre intervenant et participants.

L’expérience du formateur constitue un atout précieux car elle permet aux managers de verbaliser leurs craintes, leurs attentes ou leurs expériences et d’envisager collectivement les différentes manières d’y répondre.

L’inscription de cette formation au catalogue a permis aux managers de la caisse de bénéficier d’une formation EN3S dont le label est reconnu et apprécié des équipes. Elle nous a par ailleurs permis d’envisager la prestation globalement car celle-ci incluait l’ensemble des frais, y compris de déplacement.