15 mai 2024

Diagnostic de culture managériale : la vision croisée de Charlotte Renon et Céline Michel

 

Charlotte Renon, directrice par intérim de la CPAM des Deux-Sèvres, et Céline Michel, conceptrice et animatrice de formation, mettent en avant leur vision concernant la formation « Diagnostic de culture managériale » afin d’offrir un regard sur l’impact de celle-ci, mais aussi d’éclairer le volet organisationnel pédagogique et son contenu.

La vision de Charlotte Renon

Quelles sont les raisons qui vous ont motivées à choisir la formation « diagnostic de culture managériale » de l’EN3S ?

Charlotte Renon : Après une période de changements importants dans l’organisation et la gouvernance de la Caisse, le CODIR a senti que le collectif managérial était prêt à « passer un cap ». L’enjeu, pour nous, se situait à plusieurs niveaux :

  • Capitaliser sur les richesses individuelles pour les transcender,
  • Faire de nos différences un véritable levier pour le collectif, en les envisageant sous l’angle de la complémentarité et de la coopération,
  • Engager une réflexion collective sur le périmètre de responsabilité des managers, et leurs besoins vis-à-vis du comité de Direction, pour renouer des relations constructives sur le long terme.

Quels ont été les bénéfices concrets de cette formation pour le développement des compétences de votre équipe à court et à long terme ? Pouvez-vous nous donner des exemples concrets de ces retombées positives, (tels que le partage d’une vision commune, le renforcement des valeurs d’exigence et de bienveillance, ainsi que l’engagement collectif) ?

Charlotte Renon : De nombreuses pistes de réflexion ont émergé des travaux conduits par Céline Michel lors de la journée de restitution collective. Ces derniers nous ont permis de mieux comprendre les attentes pour y répondre de façon concrète, en repensant notre mode de fonctionnement. Aujourd’hui, 6 mois après la formation, nous avons entièrement revu notre comitologie, pour la mettre davantage en adéquation avec les besoins et les attentes exprimés.

Les tests et les restitutions individuels ont quant à eux permis aux managers de s’ouvrir à une réflexion individuelle sur leur mode de fonctionnement, leurs interactions aux autres, et par incidence sur les leviers de la réussite collective.

Sur la base des connaissances acquises sur soi lors de cette formation , nous avons invité chaque responsable de service à échanger avec son propre manager. Nous souhaitions ainsi profiter de cette expérience pour consolider les relations bilatérales (déjà bonnes dans l’ensemble d’ailleurs). Ces échanges ont marqué un tournant positif d’autant plus important…qu’en les initiant nous n’en étions pas tous totalement convaincus !

Recommanderiez-vous cette formation à d’autres directeurs ?

Charlotte Renon : Sans hésitation ! A la condition toutefois de l’envisager comme le point de départ d’un travail interne engageant, et non comme une fin en soi. S’engager dans cette formation, c’est s’engager collectivement sur la voie de la transformation. Le chemin emprunté est tout aussi important que son issue.

Le professionnalisme et l’assertivité de Céline à chacune des étapes de la formation ont été sans nul doute de puissants vecteurs de transformation.

 

La vision de Céline Michel

Pouvez-vous nous donner un aperçu du volet organisation pédagogique et du contenu de la formation « diagnostic de culture managériale » ?

Céline Michel : Le diagnostic de culture managériale a pour finalité d’apprendre à observer autrement les postures et comportements managériaux, comprendre leur impact sur la mobilisation des agents et ensuite clarifier les besoins en montée en compétences des lignes managériales. Pour cela, il s’appuie sur une dimension objective basée sur des questionnaires permettant une description modélisée des pratiques managériales actuelles, pratiques observées sur 3 axes :

  • Les aptitudes managériales qui nous permettent d’identifier les points d’appui et les points de vigilance sur les grands segments de la pratique managériale et de rendre plus concrète et précise la démarche de transformation managériale.
  • Les préférences managériales, qui nous indique les modalités de passage de l’action :  comment passe-t-on de l’intention à la mise en action des personnes et des équipes
  • Les préférences comportementales qui nous permettent d’identifier s’il y a des polarisations de préférences comportementales au sein de la communauté managériale. Ces polarisations, s’il y en a, vont illustrer : 
    • les différences de vision, au sein même du groupe :
    • du management,
    • de l’accompagnement du changement,
    • des processus de prise de décision,
    • de la gestion des conflits.
    • les stratégies d’accompagnement du changement à mettre en œuvre en fonction des préférences des populations managées.

Concrètement, chaque participant passe des tests qui seront restitués d’une manière collective lors d’une journée de restitution et d’un entretien de débriefing individuel pour chaque participant permettant d’identifier à titre personnel, leurs points forts et d’efforts. Les résultats individuels restent confidentiels, seules les préférences comportementales sont partagées pour favoriser la cohésion du collectif et les modalités du mieux travailler ensemble.

Comment avez-vous adapté la formation pour répondre aux besoins spécifiques de l’équipe de Madame Renon ?

Céline Michel : Le dispositif s’est déroulé en deux temps au sein de la CPAM des Deux Sèvres, une première approche au niveau de la communauté managériale (managers opérationnels) pour favoriser une prise de conscience des attendus du rôle du manager afin de mesurer les écarts et d’identifier les premiers pas au niveau collectif mais aussi à titre personnel.

Fort du résultat et de l’implication des managers dans le dispositif, le CODIR a suivi dans un second temps le même dispositif ce qui a permis à la direction de prendre conscience de l’adaptation des modalités de pilotage et de gouvernance par rapport au besoin de sa communauté managériale, de capitaliser sur leurs forces.

Quels sont les principaux défis que vous avez rencontrés lors de la mise en œuvre de cette formation et comment les avez-vous surmontés ?

Céline Michel : Comme l’a soulignée Charlotte, tout le monde n’était pas convaincu au démarrage, ce type de démarche est un moment d’introspection et tout le monde n’y est pas forcément préparé. Il est important d’instaurer une relation de confiance entre nous et le collectif et au sein même du collectif. C’est un point essentiel pour que chacun chemine à son niveau et à son rythme. De la bienveillance, de l’écoute, de l’authenticité et une bonne dose d’humour sont utiles pour lever les craintes, rassurer le collectif et faire comprendre aux participants que la ressource est là et qu’il faut juste s’en saisir.

En quoi cette expérience vous a-t-elle enrichie en tant que formatrice ?

Céline Michel : Chacune de mes interventions est une aventure humaine ou l’on apprend davantage à se connaitre, à développer son écoute des signaux et s’ajuster en permanence aux besoins du collectif. A chaque fois, je vis de belle rencontre et je sais qu’il y a un avant et un après pour le collectif mais aussi pour moi. Tout le monde en sort grandit !