31 mars 2021

Agnès Basso-Fattori (35e promotion) : J’ai participé à un projet d’envergure

 

Agnès Basso-Fattori est ancienne élève de la 35ème promotion de la formation « Dirigeant d’un organisme de protection sociale ». Elle revient pour nous sur son parcours professionnel dans l’Institution depuis sa sortie de l’EN3S.

Vous êtes sortie diplômée de la 35e promotion de l’EN3S et vous êtes actuellement Directrice générale déléguée chargée de la direction du réseau des Caf à la Cnaf. Pouvez-vous revenir sur votre parcours professionnel ?

Agnès Basso FattoriSi je regarde les 24 années écoulées depuis ma sortie de l’EN3S, finalement j’ai toujours concilié du management de grosses équipes avec de la gestion de projets transverses, souvent de transformation, et des relations de travail en board ou en réseau. Ce qui caractérise donc mon parcours, c’est cette solide expertise métier alliée à la pratique du management et de la décision au sein de 2 branches : recouvrement et famille.

Après ma scolarité à l’EN3S, j’ai débuté mon parcours professionnel au sein de la branche recouvrement, à l’Urssaf de Lyon, départementale à l’époque, puis à l’Urssaf de Paris -région parisienne qui est ensuite devenue l’Urssaf régionale d’Ile-de-France. Dans cette dernière, j’ai d’abord été directrice départementale du recouvrement, puis du pilotage et de la coordination régionale, et j’ai ensuite construit et dirigé la Direction régionale adjointe chargée des opérations, rassemblant les différentes directions départementales du recouvrement et celles de pilotage métier -production, relation de service. Il s’agissait de gérer 1 million de comptes cotisants pour un recouvrement annuel de 100 milliards d’euros avec une équipe de 2000 agents. Au plan opérationnel, cette période a aussi coïncidé avec le pilotage de la crise liée à la mise en œuvre de l’Interlocuteur Social Unique (ISU).

Durant cette période, pour réussir tant la production du quotidien que la gestion de crise, il a fallu développer un système de pilotage très robuste et opérationnel. J’ai aussi pu mettre en œuvre différents projets, tels que la régionalisation de l’Urssaf d’Ile de France, le transfert du recouvrement des cotisations chômage au recouvrement, la réorganisation des services métiers de l’Urssaf. J’ai également eu l’opportunité de participer à la “mission Morel”, chargée de la dynamisation des carrières des dirigeants, et dans ce cadre, j’ai piloté la réforme des voies d’accès et de la scolarité de l’EN3S.

En 2014, j’ai changé de branche, et j’ai exercé durant 4 ans en tant que directrice de la Caf de Seine et Marne. Un organisme de 560 agents qui gérait 220 000 allocataires pour 1,4 milliards d’€ de prestations annuelles. Ce changement a été passionnant, et m’a permis d’aborder d’autres facettes du métier de dirigeant, avec une responsabilité de plein exercice, une dimension partenariale très forte avec les acteurs de terrain et les élus locaux, et une stratégie de modernisation de la caisse, notamment fondée sur un ambitieux projet de transformation managériale. A cette époque, j’ai également beaucoup travaillé sur la transformation numérique, tant interne qu’externe et sur son indispensable corollaire, le développement de l’inclusion numérique, qui est un enjeu majeur pour nos usagers.

J’ai ensuite rejoint début 2018 la direction de la Sécurité sociale au Ministère des solidarités et de la santé pour piloter le projet d’intégration du régime social des indépendants (RSI) au Régime général. Expérience un peu atypique dans mon parcours, mais opportunité extrêmement riche! J’y reviendrai au cours de l’interview.

Enfin, je suis depuis fin 2019 revenue dans la branche famille, à la Cnaf cette fois, en tant que directrice générale déléguée chargée de la direction du réseau des 101 Caf.

Vous avez été directrice du projet d’intégration du régime social des indépendants (RSI) au régime Général de Sécurité sociale, poste que vous avez occupé pratiquement 2 ans. Pouvez-vous revenir pour nous sur ce projet (genèse, objectifs, missions) ?

Je suis très fière et heureuse d’avoir mené à bien cette mission atypique et pas seulement en raison de sa réussite. En effet, c’était un challenge que cette direction de projet transverse, inter-branches, menée depuis le ministère, et bornée dans le temps, puisque nous disposions de deux ans pour organiser ce transfert.

Il faut rappeler brièvement quels étaient les grands enjeux avec lesquels j’ai dû composer comme directrice de ce projet :

D’abord un enjeu politique : à la suite des dysfonctionnements rencontrés dans le cadre de l’ISU, le service était devenu un irritant pour les travailleurs indépendants (TI), ce même la situation s’était sensiblement améliorée. La suppression du RSI et l’intégration de la gestion des TI au régime général étaient un des engagements de la campagne du Président de la République en 2017. La décision a été prise dès l’été 2017 et appelait un règlement rapide, sous deux ans avec deux ministres de tutelle (A BUZYN et G DARMANIN).

Ensuite un enjeu de service public à l’usager : l’objectif était d’améliorer et de simplifier la gestion des TI. Il s’agissait de leur apporter une qualité de service identique à celle dont bénéficient les travailleurs salariés, de mieux prendre en compte l’évolution des parcours professionnels (un TI pouvant également être salarié à certains moments de sa carrière) et ainsi de favoriser la continuité de leur gestion, et enfin d’améliorer certains de leurs droits.

Il y avait aussi un enjeu de taille pour la Sécurité sociale : il fallait réussir le transfert du service au régime général et en même temps maintenir, voire améliorer, la qualité de service durant cette période transitoire de deux ans. Ce qui fut fait : amélioration de la réponse téléphonique, des délais de traitement, création de nouvelles offres notamment dématérialisées,… Trois autres aspects majeurs étaient à piloter : définir les futurs parcours d’accompagnement inter-branches et les modalités d’information et d’accueil communs aux différentes branches ; permettre l’articulation avec la création des systèmes d’information (SI) nécessaires au sein du régime général et simultanément le dé-commissionnement des SI du RSI ; créer la nouvelle gouvernance des travailleurs indépendants, chargée de gérer les réserves du régime, mais aussi de veiller à la qualité du service délivrée par le régime général et de maintenir une action sociale spécifique.

Le quatrième enjeu majeur était humain : réussir l’intégration des 5000 agents du RSI et des 2000 agents des organismes conventionnés (chargés de la gestion santé) au sein du régime général. La conduite du projet a donc permis de définir les conditions et critères d’affectation des personnels dans les 3 branches, dans un double objectif de garantir la continuité du service à l’issue de l’intégration et de permettre à ces personnels d’être intégrées dans de bonnes conditions (géographiques, métier, etc…), leur permettant de pouvoir retrouver des conditions d’exercice professionnels satisfaisants à l’issue et de poursuivre leurs parcours professionnels dans de bonnes conditions. Les Ministres avaient d’ailleurs pris un engagement fort auprès des personnels, portant sur l’absence de licenciement et de mobilité forcée.

Au final, le transfert s’est fait dans les temps, avec un niveau de service amélioré, une gouvernance rénovée et avec un coût humain maitrisé. Le facteur clef de succès pour mener ce projet multi-enjeux, multi angles et multi-branches fut l’expérience de directeur de Caf requise notamment pour le dialogue social et les relations avec les administrateurs, alliée à la connaissance de plusieurs branches et à l’expérience de conduite de projets complexes.

Pouvez-vous nous décrire comment se passe le pilotage d’un projet d’envergure qui connaît un grand retentissement dans le réseau Sécurité sociale ? Comment votre parcours en formation à l’EN3S a pu vous outiller pour mener cette démarche ?

A partir de l’identification des enjeux, il s’agissait de coordonner et de faire converger les multiples parties prenantes, de garantir une mise en œuvre opérationnelle performante, dans un tempo assez serré, et avec une dimension politique à ne pas négliger.

Un projet de cette envergure ne peut fonctionner que si les acteurs qui le conduisent travaillent en confiance et complémentarité. Il me semble aussi que le pilotage de ce projet directement par la Direction de la Sécurité sociale, avec le choix d’un profil de directeur, donc issu de caisse, pour le réaliser (choix assez atypique jusqu’ici), a été un facteur de la réussite, en garantissant également le bon niveau décisionnel (directrice de la Sécurité sociale et directeurs généraux des caisses nationales), et en facilitant l’interaction entre toutes les parties, tant opérationnelles que politiques.

Concrètement, le pilotage du projet s’est d’abord traduit par l’élaboration concertée, à partir des travaux menés par une mission de l’IGAS, et avec les trois branches du régime général, le RSI et la direction de la sécurité sociale (DSS) d’une « feuille de route » partagée pour garantir les échéances (« schéma de transformation »), dont la particularité a été d’être publique, puisque publiée par arrêté ministériel. Puis, les actions ont été pilotées et suivies au sein d‘un comité de pilotage réunissant la directrice de la Sécurité sociale et les directeurs généraux des caisses nationales concernées. Je l’ai animé, tous les quinze jours, pendant ces deux années. J’animais en parallèle la coordination, plus opérationnelle, des travaux avec les directeurs de projet de chacune des branches concernées.

Cette trajectoire a également nécessité de rendre compte régulièrement aux pouvoirs publics. Au-delà du lien à assurer en ce sens avec les cabinets ministériels concernés et les parlementaires, nous avions mis en place un comité de surveillance composé de personnalités extérieures, que j’étais chargée de piloter et d’animer, sous la présidence d’un IGAS.

Ce que je retiens de cette direction de projet est qu’elle est à la fois très différente des missions d’un directeur d’organisme de protection sociale, mais pourtant, il me semble que c’est bien tant ma formation que mon parcours professionnel qui m’ont permis de la réussir. Cette culture a été un atout dans le positionnement de ce projet.

Ainsi, ce sont mes années d’expérience de direction d’organisme, c’est-à-dire de la connaissance intime du fonctionnement des caisses, de leurs capacités et de leurs contraintes, que des cultures des réseaux de caisses, du dialogue social et des conseils d’administration qui ont fait la différence. S’y ajoute l’expérience du pilotage de projets transverses exercée dès les premiers postes qui m’ont permis d’adapter les actions, et de mettre en œuvre la réactivité et de la régulation nécessaires.

En outre, certaines expériences issues de mon parcours ont été un plus :  connaissance des travailleurs indépendants acquise lors de l’expérience de “pilote ISU” à l’Urssaf, expérience du déploiement de nouvelles offres de services, notamment des parcours, développées tant à l’Urssaf qu’à la CAF, vision de l’inter-branches, acquise lors de la “mission Morel”, ….

Au final, piloter ce projet a nécessité flexibilité, ouverture inter-branches, capacités de pilotage, portage de politiques publiques, stratégie et opérationnel…. En somme, ce qu’un élève de l’EN3S apprend dès son plus âge !

Vous êtes maintenant Directrice générale déléguée chargée de la direction du réseau des CAF à la Cnaf, quelles missions rythment votre quotidien ?

Les caf sont, ne l’oublions pas, un outil de cohésion sociale majeur dans les territoires. Diriger ce réseau est un défi, qui ne trouve sa valeur ajoutée que par la subsidiarité que nous devons aux acteurs de terrain pour favoriser l’initiative locale, qui est la richesse de notre réseau, et la source de sa réussite. Ces points ont démontré leur pertinence dans l’adaptation remarquable du réseau des caf à la crise sanitaire.

Le réseau des 101 caf, ce sont près de 35 000 collaborateurs qui œuvrent quotidiennement pour gérer les droits, accueillir et accompagner 13 millions d’allocataires (des prestations familiales au logement, du RSA à l’AAH, à la prime d’activité, etc..); mais aussi pour développer sur les territoires des solutions de garde d’enfants, entretenir le lien social, accompagner les plus fragiles notamment. Les caf sont présentes à chaque moment clé de la vie des gens. Elles sont un acteur économique et social majeur.

Etre la directrice du réseau, c’est, avec les 80 collaborateurs de la direction du réseau, porter trois fonctions : la cohérence de branche dans le respect de l’autonomie des caisses, le déploiement des politiques publiques, l’amélioration permanente et continue du service à l’usager.

Le rôle d’une tête de réseau est tout d’abord et avant tout de définir et organiser le cadre général de fonctionnement de la branche, de guider et soutenir les caisses. Il s’agit de définir un cadrage suffisant pour répondre à nos engagements en termes d’efficience, mais qui permette toujours de laisser de l’autonomie locale. A ce titre, je pilote notamment la politique RH de la branche et de ses moyens (budget, …). Nous avons d’ailleurs mis en place un budget commun de gestion, qui regroupe toutes les ressources, et d’abord les ressources humaines, afin de consacrer exclusivement les budgets d’action sociale des Caf à l’intervention. Je suis également en charge de la gestion des dirigeants.

Il est aussi, ensuite, par notre fonction d’opérateur national, d’organiser le portage et le déploiement des politiques publiques. Parmi les projets phares pour la branche qui rythment fortement mon quotidien aujourd ’hui, je citerais évidemment la réforme des allocations logement et la mise en œuvre de l’intermédiation financière des pensions alimentaires. Notre valeur ajoutée est de pouvoir guider et soutenir les caisses, afin de capitaliser le support (technique, opérationnel, etc…) et de permettre à chacun de bien fonctionner. J’insisterais sur quelques-uns de nos projets clé actuels, porteurs de dynamiques nouvelles au profit de l’ensemble des caisses et des usagers et que j’ai à cœur de mener à leur terme : le pilotage du nouveau modèle de production du service, la redéfinition de notre modèle de relation de service, la création d’un service national de lutte contre la fraude à enjeux notamment. Dans ce cadre, je dois garantir le pilotage et l’appui de la production et de la relation de service, de la maîtrise des risques et de la lutte contre la fraude. Je supervise également l’Agence du recouvrement et de l’intermédiation des pensions alimentaires.

Il est enfin de notre rôle que de favoriser la créativité et l’innovation, de permettre que les actions soient adaptées aux usagers, aux partenaires et à nos collaborateurs, au plus près de besoins des territoires, où nous sommes parfois l’un des derniers services publics présents. Notre valeur ajoutée est d’organiser la régulation de ce réseau et de faciliter l’innovation. Par exemple, il y a un sujet qui me tient particulièrement à cœur : les enseignements que nous tirons de la gestion de la crise sanitaire pour revoir en profondeur notre modèle d’organisation du travail (télétravail, …) mais également pour œuvrer à la transformation managériale de la branche, et développer le soutien à apporter à nos managers et à la qualité de vie de tous nos personnels. C’est une indispensable symétrie des attentions, corollaire de celle que nous portons à nos publics allocataires et aux nouvelles orientations du service que nous engageons à leur bénéfice. La direction du réseau, c’est aussi celle des collaborateurs de ce réseau.

Mon quotidien est nécessairement rythmé par ces trois grandes dimensions. Il suppose un dialogue permanent, une animation du réseau au quotidien, bref de la vitalité dans les échanges et de la subsidiarité dans le fonctionnement.

Quelle réponse aux candidats qui se posent la question sur la réalité de la diversité des métiers et missions offerts à la Sécurité sociale ?

Travailler à la Sécurité sociale, c’est innover et s’adapter en permanence. C’est mesurer concrètement, quotidiennement, l’impact de son action sur la société, sur la vie des gens.
C’est une grande responsabilité, et elle doit guider notre action. D’importantes mutations sociales sont encore devant nous, ce qui implique de profondes transformations pour la sécurité sociale également.

Devenir dirigeant à la « sécu » aujourd’hui (et demain), c’est s’inscrire dans cette culture d’une société en mouvement, être prêt à toujours évoluer, transformer, mais en gardant toujours le cap et le sens profond de notre mission : protéger et servir. On peut le faire à tous les niveaux, et dans toutes les branches.

Alors, concrètement, la diversité des métiers et missions offerts à la Sécurité sociale est-elle une réalité ? Ma réponse est simple : cette diversité, c’est ce que je suis venue chercher lorsqu’il y a bien longtemps maintenant, j’ai passé le concours de l’EN3S, et c’est ce que j’y ai trouvé….

Je voulais alors travailler dans un environnement qui me permettrait d’alterner, tout au long de ma carrière, des postes très opérationnels et d’autres plus stratégiques ou de réflexion, qui me permettraient d’aborder différents facettes (le monde économique avec le recouvrement, le monde social et les sujets de société avec la branche famille par exemple), de pouvoir évoluer régulièrement, changer d’environnement, de manager, de piloter des projets d’envergure, de porter des politiques publiques, de contribuer à leur élaboration, de travailler tant au niveau local que national (d’ailleurs, sur ce point, je souligne que la connaissance d’une caisse nationale est une expérience riche et pertinente pour des anciens élèves de l’EN3S, et je les encourage vivement à alterner expériences en caisses locales et en caisse nationale dans leur parcours).

Je voulais aussi évoluer dans un environnement professionnel respectueux des personnes, qui donne à chacun les mêmes chances, et qui permette de concilier une carrière avec la vie familiale, où l’on ne soit pas obligé de choisir entre les deux (même si bien sur parfois les journées sont denses !).

J’ai pu faire tout cela, et plus encore, avec toujours ce fil rouge de servir l’intérêt général.

Donc oui c’est possible, et pour moi c’est même la force de notre Institution.

Bio

Parcours universitaire :
Parcours professionnel :
  • Depuis 2019 – Directrice générale déléguée chargée de la direction du réseau, Cnaf
  • 2018 – 2019  – Directrice du projet d’intégration du RSI au régime général, DSS/ Ministère des solidarités et de la santé
  • 2014 – 2017  – Directrice générale, Caf de Seine et Marne (77)
  • 2009 – 2013  – Directrice régionale adjointe chargée des opérations, Urssaf d’Ile de France / Co-pilote de la réforme des voies et d’accès et de la scolarité de l’EN3S (« mission Morel »)
  • 2006 – 2008 – Directrice du pilotage et de la coordination régionale, Urssaf de Paris- région parisienne
  • 2001 – 2005 – Directrice du recouvrement de Paris Nord, Urssaf de Paris-région parisienne
  • 1998 – 2001 – Responsable gestion des comptes/ recouvrement, Urssaf de Lyon
  • 1997 – 1998 – Chef de cabinet du directeur, Urssaf de Lyon